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2022年董事长在上半年工作总结会议上讲话(集团公司)(精选文档)

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下面是小编为大家整理的2022年董事长在上半年工作总结会议上讲话(集团公司)(精选文档),供大家参考。

2022年董事长在上半年工作总结会议上讲话(集团公司)(精选文档)

上半年的回顾和复盘

数字总体满意,但不令人兴奋

上半年我们的销售增长**%,利润略有增长,销售和利润都达到了预算。

为什么说总体满意呢?

这个数据是在特别的环境,特别的2022年上半年产生的。很多人说上半年活下来就很好,疫情的影响加上环境的影响,国际的、国内的这个大背景下,整个集团取得这个成绩,我觉得是了不起的,在这里,我们掌声感谢一下。

那么,为什么说不兴奋呢?

第一是,我们整体的盈利能力,我们的毛利率、净利润还有很大增长空间;

第二是,我们企业之间发展得不那么平衡,有的企业很快,有的没那么快;

第三是,我们提出了“**提增计划”,我感觉发生的变化只有少数企业比较明显,多数企业还没有实质性的变化,可能思想上有一些想法,但是在行动上还比较缓慢,在结果上还没得到体现。

工作成绩显著,令人振奋,令人鼓舞

尽管数据上不那么令人兴奋,但是今年上半年整个集团的工作成绩是显著的,我们聚焦在几件大事,完成得比较好。

第一件大事是****项目。**成功在香港上市,这是在国际的资本市场环境非常恶劣的情况之下,我们成功上市,融资量排在第二位,股价一直稳定攀升,资本市场给予高度的评价,我们把一个不可能的事情做的可能,体现了**的精神。

确实,**这个项目能做成体现了团队上下一心,这种精神,是一件事、一群人、一起拼、一定赢!这种精神,就是没有什么不可能的精神;
这种精神,就是做最坏的打算,做最好的努力!

**项目的成功,也发挥了*种力量的作用。

第一是他人的力量。我们处在资源流动的时代,我们不能完全靠自己,要发现别人的力量,借助他们的力量;

第二是专注的力量。那段时间,从集团到**,我们就专注在这件事,集中力量办大事;

第三是文化的力量。在资本市场,我们在外面和人家交流的时候,给人家的感觉我们是靠谱的企业,我们是有意义的模式,我们是有能力的团队;

第四是团队的力量。这件事情、这么大的项目对团队来说是一个考验,**团队经受住了考验。无论是前面的工作还是后来对券商的配合,到最后的发行,我们的团队体现了一种力量;

第五是行动的力量。说实话,才开始压力巨大,包括我在内,这是一种无形的压力。但是后来我们出去跑了,上海、北京跑一圈下来后,一下子就感觉压力小了。

第二件大事是**的变形金刚项目。刚和我谈变形金刚项目的时候,尽管我是支持的,但是内心是不踏实的。涉及到基层门店的组织变革,面广量大,那么多的店长职能要调整,那么多员工的职能要改变。

我做企业有这么多年了,最难做的事情就是关于人的事情,这件事情我觉得**做得非常了不起,不仅是降低了成本,更重要的是什么?更重要的是通过组织变革,更多地增加了服务的意识、增加了经营意识、增加了顾客的意识,提高了效率,让组织更加灵活,就是我们需要的变形金刚组织。

就像搭积木一样,各种形状都能搭出来,组织确实是柔性的、敏捷的,没有以用户为核心的思想,我们是应对不了新的市场、新的变化的。

我相信经过这样的变革,对**的未来发展,不只是这一两年,是有战略意义的!

第三件大事是集团实施了“**提增计划”。刚刚**讲了很多,为什么我们要把它上升到,是政治运动,文化运动?核心并不是简单地提毛利、降成本。

而是通过这个手段,来增强我们经营能力,来转变我们原来简单的卖货、简单的渠道的思路,来去掉零售商、批发商、渠道商的标签,做成一个有价值的顶天立地,上要捅破天,下面轧到地,真正形成全链路、全域的供应链网络,这是企业要转型的方向。毛利率的提升,必须要有强大的供应链,必须要在供应链中有话语权。

除了这几件大事,我们的整个上半年,在创新和转型的变革中,还有一些亮点和突破,这是令人鼓舞的。

第一个亮点是**总部自营的比重增加明显,非常了不起。

第二个亮点是**在自有品牌上有很大的进步。自有品牌是我们的方向,不仅仅是**,整个五星控股,未来的十年,如果没有几个产品品牌的话,这就是我们的悲哀,就说明我们没有远见,就说明我们不会做生意,就说明我们没有发现这个趋势。

我说过,**这两个产销一体化的企业市值,他们如果还是简单地卖货、简单地做环节、简单地做渠道、简单地做终端,可能不可能有那么高的水平。

第三个亮点在好享家在好橙工和橙智云上都有进步。这两个新业务迅速崛起,方向是找到了,但有几点强调一下。

一是要有好的理念,在低碳的环境下,围绕楼宇的节能和家庭减排;
二是定位,我们的定位是技术驱动的智能楼宇和绿色楼宇,而不是一个设备的销售和产品的销售,是通过技术做到减少碳排放量多少;
三是聚焦,要做出样本出来,做几个楼宇出来,做几个产业园出来,做几个学校,做几个工厂,这是好享家要聚焦的。供应链是我们擅长的,那么就从供应链为入口,在某一个行业中做出标杆,大家朝着这个方向去努力。

第四个亮点是阿格拉等几个成长型企业培育了新的增长曲线。阿格拉把自营业务成立新的公司,在小家电的方向上,从代理走向平台集采再走向工厂定制。

比如星智慧,现在找到了一点感觉,尝试创造品牌,我们需要构建这样的能力,我们要做这样的转型。原来我们简单卖货,现在我们开始转型,要运作品牌、打造品牌、创造品牌,这就是我们的方向。

第五个重要的亮点就是集团的投资。在危机中也好,灾难也好,变化也好,星纳赫团队经受住了考验。

我们调整了赛道布局,现在向科技赛道进军。调整很快,投资就是要快,投资就是考验快速的反应能力。投资不能有边际,当然我们也要有自己的根据地。我们快速布局新能源,我们的布局很果断,而且重仓。

我们以往投的很多都是明星项目,体现了我们这个团队的专业能力。尽管我们团队很多都在外地,但是他们都在研究,未来投资就靠专业的分析、研究、判断能力。短短几年,星纳赫的能力在行业中反响很大,体现了我们用产业做投资的不一样的地方。

数字和成绩的背后,看到了力量、看到了希望

上半年,我们遇到前所未有的挑战和困难,有人当做危机,有人当做灾难,甚至是生死考验。从这个意义上来说,我认为我们的团队经受住了考验——不管是我们应对困难迎难而上的勇气,还是我们顺应市场变化的反应速度,以及我们战胜困难、解决问题的能力,还是我们在成绩面前不骄不躁、居安思危、不断反思、不断创新、始终变革的作风。

这对于五星控股来说,这就是一种氛围、习惯、文化和力量。我们在这么大的困难面前都取得了这么好的成绩,虽然未来要面临的困难仍然多,但以我们团队的能力、勇气、毅力、斗志、激情和能力,我相信我们有能力应对。

讲到这儿,上半年所取得的这些成就,我想再次用掌声表示祝贺,感谢大家!

以上部分是总结,上半年我觉得还要有反思,深刻的反思。

第一,我们的用户。我们在用户上花的时间、做的工作、链接程度、用户对我们的信任、我们给用户带来的价值等方面都值得反思。不论是**、**还是好享家,我希望不要忘记最根本的东西:

商业的本质是创造顾客,顾客就是我们的核心。所以我们要反思,我们究竟在顾客上研究了多少、奉献了多少、互动了多少?是不是真正了解用户的痛点和问题,是不是真正解决了顾客的问题?

第二,我们的合作伙伴。这个年代做企业和以前不一样,以往的企业更多依靠内部生产要素,而现在企业更多靠外部资源来发展自身。我们要反思的是我们的开放程度、思想、人脉关系、社会资源、行业资源、生态布局究竟怎样。丛林法则非常简单,就是大树的身边要有灌木、小草、小树,没有其他植物的话大树也长不起来,因为没有生态。

第三,扬长避短不够。我们有很多优势,我们有很多不足,在供应链上的布局我们还是要加快、加快、再加快。我们要学习京东,京东在供应链上做得比较早,现在做到了原材料都是自我供给、打通、控制了全链路,从别人的表现上,我们有很多要反思的角度。

下一阶段的发展方向和目标

一年只有两次大会,借今天会议的机会,我想谈谈未来的方向和目标——高质量、高价值、高成长、可持续,三高一持续,这就是方向,这也是战略目标。

何为高质量?

高质量是,放弃简单的规模增长的思维。过去十几年以来我们要增长、要规模,但是进入新的发展阶段,我们不要简单增长,而是要有质量的增长。

高质量意味着我们要防范风险,尤其是现在充满不确定的环境下,要求我们效益优先和利益优先。高质量的体现就是要有毛利率的增长、利润的增长,衡量的标准就是利润,能不能赚钱。除了毛利和利润外,还要有两个标准,一个是正向现金流,一个是净资产回报率(ROE)。

何为高价值?

高价值,站在商业逻辑的角度就是,企业能不能给顾客创造价值,能不能给行业带来贡献,有没有社会意义。而衡量一个企业高价值的标准,就是资本市场是不是给你高估值,没有高估值就是对你不认可。

就好比,好橙工要朝着社会意义上发展,节能减排、双碳,这就是意义,这就是高价值。如果还是简单的设备供应链,这个就不精彩了,你要知道这是你的方向,这是你的定位!

何为高成长?

高成长是我们的进化能力能不能赶上时代的步伐,我们的团队、个人能不能适应进化的速度?现在一些大企业也倒下了,大象倒下之后还有余温,复盘反思以后发现原因是,企业家、创始团队进化的速度不够快,思想没有与时共进,人到了半山腰,思想还在山脚下,企业尽管已经发展到一定程度了但思想还很落后。

什么是可持续?

可持续是我们任何一个企业要有核心竞争能力。是体现在商品的差异化呢?还是独特的优势呢?我们必须有自己的系统和体系。我现在担心的就是我们跑得很快,但是没有可持续、没有完整的体系、没有基础设施、没有自己的数字化,这是不可持续的。

所以我想把高质量、高价值、高成长、可持续作为集团、企业下一阶段的战略目标,为什么要在这个时候提呢?

第一,是我们所处的环境决定的,我们面临的经营环境比以往任何时候都要复杂。现在的环境,无论是地缘政治也好,政策调控也好,疫情变化也好,都带来了许多不确定因素,我们经营环境比以往任何时候都要非常复杂,所以经营环境的改变,我们的经营方式也要随之变化。从这个意义上来讲,这时候我们更加要强调质量优先,效益优先的发展战略。

第二,是我们所处的时代决定的,我们完全进入了数字经济时代。发明蒸汽火车的把驾马车的人的生意抢走了,我们再也回不到马车时代,现在也一样,我们再也回不到以前的时代了。

如果说,互联网是高速公路,大数据、云计算,就像高速公路上车和材料,再加上人工智能,就相当于各种生产设备,此外还有区块链技术、互联网和数字经济。所以在如今的环境中,如果我们还像以前那样做事,那是会很危险的,所以我们提出要高质量、高价值,这是时代决定的。

第三,是我们企业发展阶段决定的,我们进入了新的发展阶段。我们二次创业*2年了,我们的创业和融资赶上了好的市场环境。现在的一级市场融资难,二级市场不听故事,只看数字,有利润、有增长的才是好企业。

在这个情况之下,我们的思路、思维方式发生了大的变化,我们就是要朝着高质量的方向去发展,就是要创造利润、创造价值。

怎么去实现高增长、高质量?今天没有时间详谈,这也不是我能讲得清楚的。我希望我们每个企业、每个团队回去自己思考,究竟怎么实现,这是未来几年都要做的事。

但是,在这里我举例子来说。比如说高质量需要考核财务指标,如果我们目标是要降低负债率,防范风险,就要把正向现金流作为核心指标,要把现金流放在很重要的位置。对于上市公司来说,净资产回报率很重要,投的钱创造了多少价值?这可能是我们要去关注的高质量。

我觉得我们要采取的具体的行动是什么呢?我也有两点。

第一个行动,要像防疫一样,对亏损的业务单元施行动态清零。除了创新的业务部门,只要是亏损的,所有的企业、所有的部门包括所有的门店全部实施动态清零,尽管可能不一定全部实现,但是这个方法很有效。

态度不好、重视不够的先给予警告,控制不力而出现问题的,对不起!不换思想就换人,干不好,松位置、摘帽子,这个方法很灵。所以我们高质量发展,首先从动态清零亏损企业、部门、单元开始做起。

为什么我要讲颗粒度,就是要看多少门店是有亏损的,这是可以核算的,亏损的我们先动人,看看改不改,绝对有效!

什么叫好的运营?

运营就是每一个单元都挣钱,打胜仗是最好的,打胜仗是往前看,不要看眼前的困难,大家都跑起来!

第二个行动,要像脱贫攻坚一样,对低毛利、低效益的企业和个人进行“精准扶贫”。中国为什么没有贫困地区了?集团一定要把**进行到底,各位要统一认识,统一思想。我在业务对话中也学到很多东西。

抓企业就是抓人,就是抓两头带中间。我们将坚持每个季度奖励好的经营单体,也对毛利不达标的、下降的,组织促进班,还是在思想上做文章,是思维方式,思维习惯、工作方式要改变。

所以,如何去做到高质量高价值,就是靠我们所有企业,我们今天提出来的是个战略性的方向,或者说是战略性的目标,或者是下一阶段的目标。

下半年工作的建议和要求

对下半年工作,有*点建议。

坚持正确的发展方向,巩固产业根据地

越是困难,越是艰难,我们越是不能动摇,越是不能忘使命、忘初心。**使命是让农民生活得更美好,**是让每个童年更美好,好享家是让每个家庭更舒适、健康。

我们要做正确的事,农村市场很难得再有这样的机会,我们已经有了基础;
母婴市场,无论产业界还是投资界都想去做,尽管新生儿出生率下降,但是婴幼儿群体,妈妈群体是最具生命力的;
智能楼宇智能家居方向没有错,要去坚守。我们已经在某些领域形成头部效应,都经过了**年的深耕,就要坚持正确的发展方向。

在数字时代,我们在消费互联网的机会没有了,在产业互联网还有细分领域的机会。既然我们有基础,就要巩固好,既然是龙头,就要发挥龙头作用,保持领先,整合行业资源。

不断优化商业模式,回到生意的本质

尽管我们的商业模式已经在不断迭代,但是环境的变化、顾客的变化等等都要促使我们去思考优化商业模式,让我们的模式更加简单,更加高效,更加受用户喜欢。芒格说过投资就是投生意,生意就是要简单、就是要赚钱。

所以我们优化所有的商业模式,不是把故事讲得更精彩,不是把愿景描绘得更精彩,而是回到生意的本质,能不能赚钱。优化模式的本质,无论是对顾客还是对上游合作伙伴,无论是降本还是增效,就是看能不能赚到更多的钱,我们做生意不要看得太高大上,就是做生意人。

持续组织变革,激发员工潜能

组织的核心是人,未来的组织就是平台加合伙人,人即企业,有了基础设施,一个人就是一个企业。未来的组织更加小微化、更加柔性化、更加虚拟化,**本地生活就是网格化经营、社区化经营。

我们企业现在的组织变革都很好,但是还不能停止。组织变革对激发人的潜能非常有价值,在数字时代,每个人的潜能是无限的,比如我在业务对话过程中发现大家的能力都很厉害。组织变革就是要给这些有能力的人创造机会、创造平台。

坚持长期主义,提前做好未来规划

我们不是简单做一个生意、赚一笔钱,从企业创办起就有使命和愿景,“让更多有志者成就事业梦想”,所以要有长期主义,要提前做规划。

第一,提前布局新领域。有哪些新的领域,我们是投资还是参与。比如看到新能源的发展,我感受就类似当初空调发展,起初不如风扇,但是之后几倍增长,如果当时我们从五交化到五星电器不做空调,可能就完了。

新能源现在也是几倍增长,背后还有很多零部件产业链。我们怎么参与到未来十年大的赛道,只有大的赛道才能跟上时代的变化。

第二,要提前布局第二条、第三条增长曲线,吃一块、夹一块、看一块,没有就要规划。

第三,提前布局平台经济。我们所有企业经过十多年深耕,要发展平台经济。平台即生态,就是要有一大帮小兄弟、生态伙伴,丛林法则就是大树旁边有灌木,灌木下面有植被。

今天,我们在座的都是骨干。什么是核心骨干?就是在没有鼓励、没有支持、没有包容,只有压力的情况下取得一个个成功。

所谓成功就结果导向,用结果说话。单纯靠鼓励、靠别人成长起来的骨干,充其量是电灯泡,要靠别人才能发电。骨干就是发动机,你要给别人力量,能影响别人。在座的各位不要等领导表扬,真正的骨干靠的是自我驱动,靠的是自我发电,影响别人。

最后,给我们的核心骨干提*个要求。

第一是自适力。这是一个新词,来源于王阳明的心学,是心力的最高境界。在现在的环境下,除了信念,我们要有心力,因为环境无法改变,宏观无法改变,灾难无法预测,要的是能应对环境、应对灾难的能力,就是增强自适力,无往而不适;

第二是自驱力。骨干要自动自发、要自我突破,还要带动团队自动自发,每个员工都自动自发了,就形成了飞轮效应了,动车与火车的区别就是动车每节车厢都有动力。现在我们每个人要做自驱的人,要自我突破、自我进化;

第三是自控力。因为环境、氛围非常复杂,我们要有价值底线。我们每一个五星的核心骨干,都要坚守价值底线。五星控股企业走到今天,诚信务实,靠踏踏实实的做人做事。

自控力还体现在不断地进化,进化我们的思想、观念、思维方式、工作方式,与人相处的方式等等。只有这样,企业发展的同时,组织才能升级,个人才能进步。

希望今天参会的,还有没参会骨干,一起共勉自适力、自驱力、自控力这*个力。

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